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コロナ禍で市場が蒸発したり、急減したところは、下記と異なる緊急対応や抜本的改革が必要となることでしょう。

最初に何と言っても「行動力重視」です。行動しないと何も始まりません。誰に対して行動するのか、どのように行動するのかも大事です。勝手な思い込みで、やみくもに行動しても、冷ややかに見られるだけです。

次に、シンプルな組織と少数の経営層です。良い情報も悪い情報もすぐ伝達され、タイムリーに次々に意思決定される会社はリスク管理力が高くなります。

三番目は顧客との頻繁な接触です。コロナ禍なので接触方法はいろいろと工夫が必要ですが、客待ちや巣ごもりでは売上は回復していません。嫌われない顧客、訪問を待つ顧客に定期的に接触する営業マンを持つ会社は、売上の回復が数字に表れています。新規の顧客探しと顧客サービスのレベルアップを続ける営業マンは、売り上げが伸びています。

四番目は、現場管理を適切に行い、現場改善が習慣となり、コストダウンと生産性の向上を業績管理指標でチェックしている会社は強いです。社員が自発的にこれらに取組むことは理想ですが、その前段階のレベルであれば、トップダインである意味強引に現場管理と業務改善とコストダウンを行うべきです。

五番目は、現場の自主性を促す人材教育です。残念ですが、この人材育成に時間とお金をかける会社はとても少なくなっています。トップダウンと管理の仕組でも一時的に利益は出せますが、次世代人材が育たないと長期に持続的に利益を出すことは難しくなります。

六番目は、明確な経営理念の提示と社内浸透です。社員に経営理念が染み込むと、迷いが少なくなります。
仕事でも、取引先に従属することが減り、目先のお金に従属することが減り、力関係に従属することが減り、自己主張ができるようになります。

七番目は、中小令先企業では特に自社の得意な分野で戦うこと。それは社員を好きで得意な部署で活性化させることでもあります。人は嫌いなこと、苦手なこと、修練を積んでいないことは上手にできませんし、競争相手に勝てませんし、顧客満足の維持もできないのです。

最後は、同族経営の場合は特に厳しさと許しのバランスを取ることです。例外扱いの社員が増え、許しばかりが当たり前となり、それが経営者の家族となると、組織は活性化しないものです。

[ 更新:2021-03-15 11:09:59 ]