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これまでの経験で、せっかくの業務改革が失敗者のはこんな時でした。

確実に失敗したのは、経営者（トップ）が本気になっていない時でした。
コンサルがうるさく言うから試してみようとか、社員がやりたいというからやらせてみようか、という感じでスタートし、経営者傍観者でお手並み拝見という場合は、仕組みできても適切に運用されませんでした。

経営者（トップ）が本気になっていないと、担当を任される社員も及び腰になります。失敗の責任を取らされたくないし、変に協力して連帯責任にならぬよう、全面的な協力にはなりにくいので、結果として失敗しました。

業務改革の事前作業では、これも必要、あれも必要、あったら便利と要求事項が増える一方で、業務かいっかうのために増やさざるを得ない業務と思い切って減らさなくてはならない業務が抽出されない。よって、改善にも改革にもならないから失敗する。

過去に行われた改善や改革が中途半端で、課題の先送りが多く、そのまま放置されていた。その中でコンサル任せ、担当者任せで進めると、責任者不在、意思決定者不在での業務改革となるから、失敗する。

[ 更新:2020-06-08 11:26:51 ]