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管理者は管理業務（マネジメント）をしていますか？

自部門も目標の設定はどの会社でも行われています。部門目標は設定するけれど、メンバーの個人別目標は設定しない管理者もいます。みんな一緒に頑張ろう！ということのようです。
経験的には、メンバーの個人別目標を上司が個々人と面談の上設定している会社の方が、予算の達成率は高いです。

実績の測定は、どの会社でも毎月実施しています。開催時期は月初、中旬、下旬といろいろです。会議の開催時期と、予算達成度の関係は薄いと感じます。
会議の開催時期が翌月下旬であっても、タイムリーに実績数字を把握して、会議の前に自分の動機づけに生かしていれば問題がないからです。
会議の開催時期が月初早々であっても、自分への動機づけがない会社、上司が各人の今月の具体的な行動計画に踏み込めない会社は、結果として本人任せとなるので、予算達成度はバラツキが出ます。ここから、自分への動機付が一番有効ということが分かります。
加えて、これができない部下には上司からの動機づけが欠かせないことが分かります。

動機づけのタイミングは、スタート時点、中間時点、終えて反省する時点のどこが一番有効か、これらを組み合わせながらプッシュするかは、上司が部下の資質を観ながらあの手この手となります。
ここでは、上司と部下のコミュニケーションの質と量が問われます。

予算達成が個人レベルの責任で終わると、部門全体の予算達成には無関心となります。誰かが絶好調とか、強い追い風が吹き続けないと、部門としては予算未達成で終わることが多いでしょう。

部門としてのお互いの補完意識、サポート意識と行動が問われます。
「何か手伝うことはないですか？」「一緒にやりましょうか？」という言葉が普通に出る組織は、予算達成の流れが出てきます。
残業や休日出勤する社員がいながら、その現場に上司が顔を出さない組織、ねぎらいの言葉のない組織は、誰かの空けた穴を埋める人がいない組織となりがちです。

職務能力の開発も大事ですが、人間としてのお人柄、人徳、人望の開発も、年齢が上となり、階層が上になればなるほど重要となってきますね。

[ 更新:2019-10-23 12:25:34 ]