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管理者を任されたのですから、会社の目的や目標を、トップの気持ちにそって理解して下さい。

管理者とトップの気持ちのすれ違いを、部下は敏感に感じ取ります。

管理者は、トップの自分への期待と願いを有難いものと認識し、それを踏まえて毎期の自分の目標を設定し、四半期ごとの自分の目標を設定していただけますか。
その上で、管理者として自分が立てた目標必達のために、Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ管理ｻｲｸﾙを自己責任で回してくださると、トップはトップマネジメントに専念できます。
言い方を替えると、トップを常に現場に引っ張り出す管理者は問題があるということです。
クレーム報告は上司やトップに迅速に行うべきですが、管理者が主体的にクレーム解決ができないとか、自分はクレーム対応から逃げてトップに依存するようでは、部下からの信頼は得られないことでしょう。
部下が向き合うクレームに、上司が責任をもって向き合ってくれないとなると、自分は上司に守ってもらえないと受け止めることでしょう。

管理者の補完（サポート）には、上位者への補完と、下位者への補完があります。
某社の５０歳台の管理者に、「上位者であるトップの補完ですが、今年はどんなことをしましたか？」と尋ねると、「私がトップを補完するんですか？　考えたこともない・・・」との回答がありました。
この管理者は、部下の補完や成長支援も自分からはしないままだったようです。
管理者がこのような意識では、とても組織とは言えないですね。

上位の管理者は、経験の少ない下位管理者に対しては、彼の目標達成に全力を尽くすことも重要な仕事です。
時には下位監理者のアシスタントを務めるくらいの動きも必要です。

トップを批判することは簡単ですが、トップが批判されぬように行動することも管理者の仕事です。

[ 更新:2019-10-20 13:45:35 ]