---

経営者の意識の高い会社では、中小企業でも中期ビジョンがあり、その実現を目指した今期の経営計画となっています。

会計年度は一年と設定されているので、単年度経営計画は一年後のあるべき姿に到達するために、部門目標や個人別目標が設定されます。
管理レベルの高い会社では、得先別、商品やサービス別、担当者別にも目標接待されます。
既存客別にも今期の目標設定をしたり、新規取引き先の開拓目標の設定や、新商品の普及目標も設定されます。

これらを、部門別損益計画書として作成し、各部門を合算集計して全社の今期の損益計画書となります。
これをもとに、予想貸借対照表や予想キャッシュフロー計算書や資金繰り予定表がつくられます。会計の苦手な人にはバラバラに見えても、全体は統合されています。必ずつながっています。

予算が必ず達成されることを前提に、コストが予算化され、投資や返済も織り込まれます。予算が未達成でも、予算化されたコストは自由に使って良いというものではないのです。資金繰りにすぐに影響するからです。

ですから、部門責任者が会計に疎いとか、資金に鈍感となると大変なことになります。

部門責任者は、今期の全社目標と、自分の担当する部門目標の意義と意味を理解して新年度をスタートさせましょう。

予算差異が生じた場合は、どうしてギャップが起きたか疑問に思って、原因をすぐに追究する義務があります。
なぜ、今月の目標が達成されなかったのだろう？　　　どんな問題があったのだろう？
商品か？　得意先か？　競合か？　自社の営業姿勢か？　　メンバー個々人の問題か？　景気動向か？　心理的なものか？
原因は何か？　しっかり特定させましょう。

これは、今月放っておいても自然に解消されるものか？　　しっかり根拠を踏まえて考えましょう。

上司の何らかの介入や、意図を持った行動の修正が必要であれば、部門責任者が月初の早い段階で、メンバー個別に具体的な指示命令が必要です。

間違った報告を鵜呑みにするとか、指示命令したからそれで改善が進むと思うなら、次月も予算未達成となることでしょう。

[ 更新:2019-08-03 17:11:24 ]