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今回は予算実績検討会議のおさらいと思ってお読みください。

私が関わる予算実績検討会議では、予算と実績の対比数字、前年実績と当期実績の対比数字を会議資料とします。
当月単月実績対比と、累計実績対比をします。

前年実績には特殊事情やイレギュラーがあれば、参考としてメモ（開示）していただきます。去年のことは、普通は忘れているからです。

ここまでは、どの会社でも似た形で、そう時間もかからずに出来上がります。

差が出るのは、月ずれや期ずれの補足説明が、できるところとできないところがあります。
すでに計上済みか、遅れて何月に計上するか、把握されていると管理レベルは高いと言えます。

予算と実績のギャップが大きい場合、予算立案時の前提条件と今期の実情の差を説明できるところとできないところがあります。

実績の良し悪しの評価を合理的に説明できるところとできないところがあります。

商品の問題、顧客（市場）の問題、営業の問題、競合他社の問題まで掘り下げて説明できるところとできないところがあります。

今月の行動計画へ反映させる指示や命令ができるところとできないところがあります。

このできる、できないの差が、結果としての予算達成率の大きな差になっています。

あなたの会社はいかがでしょうか？

視点を変えると、事業計画の遂行に、責任を持つ強いリーダーがいて、日々現場で行動見本や手本を示す事業部は、当初計画が達成する流れになります。手抜きの部下には鬼の形相で迫るから、怖いものがります。

でも、遂行や結果に責任をもつリーダーがいない。リーダーが心も身体も弱い。
内弁慶。外部にすぐ迎合するが、社内では居丈高。
現場は部下に任せっきり、あるいは現場に出るのは自分の担当だけ。
良い見本や手本を示せず、結果的に悪い見本や手本が多く、部下は安易な方へ右へならいする。
弱いリーダーやマネジメント能力の低いリーダーの事業部は、当初計画の達成が慢性的にできない流れとなっていませんか？

[ 更新:2019-07-05 16:13:56 ]