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ここで「限界利益率を上げられる可能性はあるのか？」を考えましょう。 次のポイントでチェックしてみて下さい。

→不採算の得意先や不採算の商品・サービスがある場合は、値上げの価格交渉ができることが理想ですが、相手が受け入れない場合は計画的な撤退・切り捨てができるか？　

→その前提に、不採算の得意先や不採算の商品・サービス、不採算の担当セールスがあることが分かる会計システムがあるか？　

→社内にある、得意先別、商品サービス別、担当者別(セールス別)損益計算データを基に、現在の生産原価・仕入原価を商品構成の変更や、外注の有効活用あるいは社内制作への移管などで原価を切り下げる余地があるか？　

→一番重要なのが、これらを検討できる人材(データを加工編集し、具体的に個別に問題を浮かび上がらせられる人）が社内にいるか？

→もっと重要なのが、迅速に検討したうえで今後の対策や方針を具体的に立案し、「限界利益率を上げる」ベく、周りを巻き込みながら強引に推進する人材がいるか？

改善や改良、革新ができる人は、気づきがあり、問題意識があり、自分から率先して取り組む行動力があります。
但し、少数です。

周りや、上司や、トップが、職場での配慮を欠かさず、気配りや心配りを続けていると、快適で居心地の良い職場になっていることが多いものです。
その中で仕事をし、自分で求めなくても与えられることに慣れきってしまうと、「希望や要求は何かないか？」と尋ねても「ベーつに～」とか「特にありません」と返ってきます。
中には「せっかくぬるま湯で気持ちがいいのに、何をさせるんだろ？」疑いの目を向ける部下もいます。
こうなると、下からの改善は難しいというのが私の経験です。

強烈でも、幹部が本気で改善や改良、革新が必要と思うなら、ある意味鬼となって、部下の尻をはたきながら率先垂範して、やっと動き始める組織も多いものです。

[ 更新:2018-05-09 08:45:49 ]