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ライフサイクルのおさらいをすると、次のような歩みをします。

創業（誕生）期―（前期）成長期（後期）―成熟期―衰退期―最悪は倒産、理想は再成長へ！
これまでのコンサル経験で、停滞期から衰退時に入ると、次のようなことが現れるます。
複数同時に出てくると、対応は急がないと危険です。
対応が遅すぎて、延命さえもできなかった所が少なくないのです。
まず経営成果のスタートとなる売上が伸びず、次第に前年割れになります。
それを放置すると、いろいろ手を打っても顧客が反応せず、値引き優先となり、売上の減少＋粗利の減少→赤字転落となって行きます。
社内を見ると、組織風土が荒れ始め、業務活動の質の低下が始まります。
→顧客信用を失うきっかけが、減るのではなく増えていきます。その結果、取引先の減少が始まります。
と言うのも仕事が無責任になり、クレームの増加、不良の増加、離職者の増加等々が重なって起きるようになるからです。
これらは、取引先の変化に対応する商品・技術研究開発を行う優秀な人材を欠いた経営の結果でもあります。
組織風土が荒れ始めると、取引先の要求の変化に無関心・無理解になっていくことで開発量の消失が起こります。
これらの根本原因は、社員の働きがいの創出と、新たな異種分野との連携(ネットワーク化）におけるリーダーシップと先見性の欠如から起きていると言っていいでしょう。
これは酷な言い方かもしれませんが、最高責任者であるトップの経営責任となることが多いでしょう。
創業経営者が事業継承期を迎えた会社に起きがちなのは、企業生命を生み出す最高責任者と補完者のヴァイタリティの喪失です。こう言うと難しい表現ですが、トップを徹底して支える古参社員と若手社員がおらず、トップが孤独の経営を強いられる場合もあります。
また継承者候補のお身内と心が通わず対立し、ケンカにエネルギーがとられ、次にどうして行くかの構想はしても、実行するエネルギが枯渇していくという流れも起きます。
事業継承期には、企業の今ある社内財産と組織力を徹底して活かし、早く衰退を止め、後継者と次世代中核人材のヴァイタリティでもう一度再生発展させられるかがカギとなります。
これは難しい取組みですから、腹をくくって、歯を食いしばって、一致団結できるかどうかにかかっています。

[ 更新:2016-11-22 06:24:19 ]