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今年1月の吉見事務所通信で、年初なので「人材棚卸」＝まずは社内人材の現状分析からはじてくださいとお願いしました。

自社の社員の現状を事実として踏まえ、ではどうするのか考えて、一年後の到達目標を決めて、個人別の成長支援策を決めて、今年一年をスタートさせてくださいとお願いしました。
進捗状況はいかがでしょうか。
社員のキャリアや階層に応じて、吉見の考えを次のように整理しました。
まず今の新人は、指示されながら作業をし、教えられながら仕事を習得していくものです。新人を定着させ、成長させるための適切な教育や指示のできない職場では、最近の新人は定着も成長もしにくくなっています。20年前の新人とは別物であるとしてくださいというお願いをしました。
次に10年選手のベテランは、任された業務の結果の善し悪しが分かること。管理者が課せられた業務品質を理解せず、異常を分からず、上司にタイムリーに報告や相談もできない職場では、人の成長は行きあたりばったりとなります。
さらに管理者層は、悪いところやまずいところの原因分析（問題の原因追求）ができ、業務改善ができる現場力にしてくださいとお願いしました。悪いことの原因が分からないまま無責任に放置され、改善がなされない現場では、繰り返して同じ問題が起きます。現場で「うちでは問題が起きるのが当たり前」とされたら最悪です。私が独立した16年前から、管理者層のリーダーシップ力の衰えが続いています。組織の連結ピンとしての機能が果たせず、管理職を挟んだ上下（トップや部下）が悩み、困っている姿が増えていますので、本当に悩ましい限りです。
販売や生産のシステムを構想できる（通常１5～20年以上のキャリア）中核人材を見つけて活用してください。このような中核人材に恵まれると、トップの心強い補完者となりますので、組織のけん引力が増していきます。そうなると経営者の現場や実務負担が減りますから、経営者の本来業務に集中できます。
さて、年末に向かい、年内にどこまでできるか、プッシュすべきはプッシュし、来年に継続するものは継続として、年末年始の連続性を考えていただけますか。

[ 更新:2016-11-06 09:02:16 ]