◆今の時代、仕事に恵まれることは有難い事と思います。「働く」とは、「はた傍を楽にすること」と習いました。働きにはどんなに間接的にしても、創造とか社会的寄与（社会貢献）という喜びがあり、報酬（給与）も与えられ、本当に有難いものなのですが、その感謝の気持が薄れてはいけないと感じる昨今です。価値観を共有できる人達と仕事をしたいものです。その意味で、企業の組織つくりの第一歩、人材の確保は「採用」で決まる、といっても過言ではないように思います。
大学受験の頃、数学の先生に「大学とは、社会にでて分からない事が出てきた時に、分かるように調べる術を身につけるところだよ。また、社会に出てから生涯助け合える友人達を見つけられるところでもある。」と教えられました。学問とは、知っていくこと、それは人の意見とか新しいものを次第に多く受け容れていく、という教育のことなのでしょうね。
確かにヒトは素質や資質により限界はあるでしょう。しかし自分で自分を教育すること（自己啓発）が本当の教育であることを再確認したいものです。
ワンポイント･･･リエンジニアリングとは？リエンジニアリングとは、企業の中の色々な業務のやり方を工程（プロセス）に着目して抜本的に見直し、顧客満足の向上、効率化を図っていくことと言われます。これを易しく表現し直すと、無駄な（やらなくていいこと）業務や、順序を変えるとやりやすくなるような業務について、そのやり方を見直し、より効率的（費やした労力や時間に対し、その成果との割合が良くなること）に、低いコストでできるように改めていくこととなります。中小企業では、「今までのやり方で特に問題がないのだから、このまま継続すればよい（あえて変える必要はない）」「わざわざ変えるのは面倒くさい」「こうやるように教わったから・・・」という理由で以前からのやり方を踏襲している場合が多々あるようです。定期的に「その業務が本当に必要か？」をきちんと考えると、改善の気づきがあると思います。
★日経ビジネス特集「社員の寿命１５年」より ★
・営業者員の寿命（成長が止まるまでの期間）は、短くて１年（単純営業職）、長くてもせいぜい５年（相当な専門知識を必要とする営業職）。仕事の経験年数と成果はあまり関係しない。
・１０年、２０年にわたって全員の能力が平均的に伸びていくと言う平等主義は全くの幻想にすぎない。
・社員が「旬」を迎えるのは３０代半ばから後半、それ以降も昇格・昇給できるだけの能力と努力がなければ「社員の寿命」は１５年で尽きる。
・ローソンの新制度での人事考課では、利益などの数値目標の達成度とほぼ同等に、「どれだけ会社の戦略に沿った行動ができるか」という定性評価が重視される。
・三越では、働きに応じた報酬を徹底すれば、何歳まで会社にいたって問題ないが、一握りのエリートと、その半分以下の報酬で定年まで働く大多数の社員、という構図が予想されるという。
・暗黙知がものをいう一部の製造業など、年功が適している職場もあるが、最近優秀な人材とそうでない人材の格差が、かつてないほど開いている印象を受ける。現実に２０年を超えて伸びていく人材もあれば、１０年も経たないうちに成長を止める社員もいる。
・成長が止まってしまった平均的な社員に、広く浅く人件費を配分するくらいなら、一握りの幹部候補を優遇した方が生産性は上る、という企業も出てきた。
★ 三洋電機会長兼ＣＥＯ 井植 敏氏 ★
先行きを読むと言うのはものすごく難しい。読めなければ読めないで、変化が起こったときに素早く動き回れる体制を整える。最近の日本人は、急成長する中国や韓国企業人と比較し、闘争心・執念が不足している。
これから１０年先、２０年先、日本の社会がどういうふうに変化するかということを、勘でいいからある程度見通すことが欠かせない。
★デルが“部下の満足度”で管理職を処遇 ★
上司は５つの質問で部下に評価される：多面評価制度の重点項目① マネージャーは効果的にチームを管理しているか② マネージャーから、業績を向上させるのに役立つフィードバックを受けているか③ 自分のキャリア目標は、デルにいて達成できると思うか④ マネージャーは仕事と私生活のバランスを取ることを支援してくれるか⑤ たとえ他社から同等の地位と報酬を提示されてもデルにとどまるか
★ 松下電器産業 ★
これまでの経験で、海外でも創業時点から管理職クラスと松下の歴史、文化、企業価値観を十分共有することが非常に重要と感じている。教育投資の効果は金額で測りにくかったが作業員の質の向上でロス下減る、という考えに基づくと効果が算出できる。
★ 神戸製鋼ラグビー部ゼネラルマネージャー 平尾 誠二氏 ★
・西洋人のプレイヤーは、狩猟民族的というか、気持をピークにもって行くのがとても素早い。
・どんな状況でも精神面を自分でコントロールできる人材が求められる。
・何が大事かが分かり、守るべきは守り、捨てるものはためらわず捨てていく、それが成熟であり、このことを理解した個人の集まりが大人の組織だ。
【電通の鬼十則】
一、仕事は自ら「創る」べきで、与えられるべきでない。二、仕事とは先手先手と「働き掛け」て行くことで、受身でやるものではない。三、「大きな仕事」と取組め、小さな仕事は己を小さくする。四、「難しい仕事」を狙え。そしてそれを成し遂げる所に進歩がある。五、取組んだら「放すな」、殺されても放すな、目的完遂までは・・・六、周囲を「引きずり回せ」、引きずるのと引きずられるでは、永い間に天地の開きができる。七、「計画」を持て、長期の計画を持っていれば、忍耐と工夫とそして正しい努力と希望が生まれる。八、「自信」をもて、自信がないから君の仕事には迫力も粘りもそして厚みすらがない。九、頭は常に「全回転」八方に気を配って、一分の隙もあってはならぬ。サービスとはそのようなものだ。十、「摩擦を恐れるな」、摩擦は進歩の母、積極の肥料だ、でないと君は卑屈未練になる。
◇ 幸田露伴 『努力論』より ◇
・「努力を忘れて努力する」それが真の実力となる。
・成功者は「自己の力」として運命を解釈し、失敗者は「運命の力」として自己を解釈する。
・なすべきことをなし、なすべからざるをなさず。思うべきものを思い、思うべからずを思わず。
・世間一切の相（姿）は、『無定』をその本相とし、『有変』をその本相としている。しかし『無定』の中に一定の常規があり、『有変』の裏に『不変』の通則が存在している。
・一日一日の『自信の堆積』こそ大勇のもと。自信は自分がやろうと決めたことを成し遂げることに尽きる。世の成功者は、「自分が決めたことを遂行するという習慣」が実を結んだものである。習慣ができる、できないは、些細なことを大切にするか、疎かにするかによって生じる。目標設定と実行の手順に誤りがなければ成就する。
・去年やおととしと変わらない自分であるならば、自分が受け取るべき運命もまた同一である。新しい自分が作り出されていない限り、新しい運命を獲得することはできない。
・その人のために働くことは、自分のために働くことと同じ。自分は身を預けている人の一部である、という謙虚な認識を持ち続ける。
・現状に不満で未来に望みをかけ、自己を新にしようという意志が強ければ、その人の生命力は健在である。
【今月の日経ビジネス他の印象記事･言葉】
＊ 自分の考えるとおりに生きなければならない。そうでないとついには自分が生きてきたように考えるようになってしまう。（ブールジェ）
＊ 本当の競争社会は、トライアル・アンド・エラー、試行錯誤なしにやってはいけない世界である。
＊ 得意なものは何か、強みは何か、独自技術へのこだわりが大切。
＊ 今の時代は、①財務体質の改善、②収益力の回復、③未来への投資、を並行して進める必要がある。具体的には、負債の圧縮（自己資本比率のアップ）、労働生産性の向上。研究開発投資（Ｒ＆Ｄ）は忍耐資金である。組織内の自由度を高め、担当分野の垣根を越える商品開発の提案を進める。但し将来の事業分野の選定はトップの仕事。日常行うことは、徹底したコスト削減と、サービス改善である。
☆ 商品と得意先を見直しましょう！ ☆
ＡＢＣ・Ｄ分析とは・・・
どこの会社でも多くの商品を取扱っていれば、儲かっている商品ばかりではなく、儲かっていない商品もあるものです。得意先や仕入先も同様です。そこで商品・得意先・仕入先等を次の基準でＡＢＣ・Ｄに４区分します。
・Ａクラス―企業の永続に必要な利益･資金に貢献しているもの。
・Bクラス―企業の永続に必要な利益･資金をやや満たしているもの。
・Cクラス―企業の永続に必要な利益･資金を実現できないもの。
・Dクラス―企業の永続に必要な利益･資金にマイナスをもたらしているもの。
DをCに、CをBに、BをＡに改善することが経営体質の改善です。とりわけ、Ｄのマイナス要因を早急に取り除くことが収益改善の第一歩です。
又利益率がいくら高くても資金循環が悪ければ「勘定あって銭足らず」となってしまいます。そこでＡＢＣ・Ｄ分析では、利益とともに、仕入れてから支払までの支払期間と、売ってから回収までの回収期間とのバランスを図るような資金回転の両面からの分析、改善を行うものです。
あなたの会社でも、定期的にこのＡＢＣ・Ｄ分析の手法で商品と得意先を見直しましょう！